中國茶產業的大聚合與規模經濟時代
分散不怕，只要將離散分布的點高效連接在一起，并進行產業升級賦能就行;不用中心化，只用生態鏈共享與賦能化，可能才是未來茶行業的超級整合邏輯——題記!
由于特色化、個性化的市場需求大，茶行業很難做到高度集中化。但可以通過產業基礎設施、數字化與規模化平臺將離散分布的各種資源高效連接在一起，從而形成分中有統，統中有分，共享發展，多中心與大分散協同發展，那么茶行業就會由移動互聯圈層化，進入5G時代的生態鏈共享大聚合新時代。
分散的茶行業需要融合式的超級業態
茶行業的全產業鏈整合，有產品與賣貨兩種思維。
在產品主義主導下主打制造品牌模式，走市場細類品類高度聚焦的專精深發展道路。在賣貨主義的主導下，往往成為渠道品牌或渠道平臺，什么好賣就組織什么貨源，找代工廠貼牌或幫制造品牌出貨。制造品牌的專，渠道品牌/平臺的多，就形成了一個你中有我我中有你的二元市場結構。
兩者存在合作與算計的關系，制造品牌將渠道平臺當經銷商，而渠道平臺將制造品牌當供應商，都站在自己角度謀求利益最大。制造品牌對渠道分而治之，以保證廠家話語權。渠道平臺扶持二三線制造商品牌，農村包圍城市，讓一線品牌屈服。
茶企為什么做大難?是因為上游的專，很難在下游的多元化需求中放大。專，靠制造商品牌起家，很容易在細分目標市場中做到一兩千萬元的年銷售。由于茶行業的渠道高度分散，渠道品牌/平臺也只能做到局部集中。以中老期茶交易平臺為例，陳茶匯一年做幾個億，已經是最牛的渠道平臺之一。東和交易據說數十億，但以大益茶品為主，比較虛，對正常的渠道運作不具參考性。渠道的集中程度遠不夠，走細分專業化的制造品牌，在一盤散沙中抓細分目標人群，只有兩只手，能捧起多少沙子?
這就是，在一盤散沙中，以多多益善的賣貨邏輯，可以做一億到幾億;以細分挑檢客戶的方式，只能做一兩千萬元，企業團隊厲害點，可做三四千萬元。而五六千萬元以上，就要做多品牌+電商，或者多品牌+中老期茶交易平臺，或者多品牌+集合店，或者代工基地+自有品牌產業布局。
總之，在上游多搞幾個細分垂直品類品牌，由單一轉為“多”;在下游，在利用渠道平臺出貨的同時，也自建渠道的“多”。電商/交易平臺/集合店，就是制造商品牌自建渠道的多。從而形成全產業鏈的“多品牌+渠道精選貨品多”格局，以在市場散沙中，形成局部的產業集中優勢，從而由一兩千萬元的特色品牌，做成五六千萬元，甚至上億的規模品牌……
中國茶產業需要在一線城市出現超級業態——茶商綜合體基地。
這種面向未來的超級業態，聚焦中國茶產業四大賽道——傳統茶、快消茶、大健康茶、新茶飲，以消費端邏輯縱向打通全產業鏈，橫向建立茶農茶企茶商及提供配套服務者的共享生態圈，以商業、服務業為根基，提供科技創新、文化創意、新型工業化、商業、金融、人才、標準化服務、國際化、品牌孵化、產銷對接、數字化、公益、教育培訓、質量檢測、市場準入等解決方案，集創新孵化與擴散基地，一站式專業服務基地，人才、資本等要素市場基地，原材料、品牌正品與中老期茶倉儲交易基地，茶超市、品牌集合店、品牌旗艦店、品牌專賣店、融入式消費場景專柜、電商、交易平臺、直播、短視頻等主流渠道模式以及數字化、5G等創新實驗型渠道模式為一體，致力為中國茶產業的升級，解決創新、品牌傳播、供應鏈組織、渠道效率與相關產業配套服務五大問題。
走進5G生態鏈共享大聚合新時代
茶行業有“三分三合”。
全產業鏈各環節資源分散化、傳播碎片化、銷售圈層化，這是三分。看到分的一面，銷售做到一兩千萬元到頂。
三合，一是雖然產業各環節資源大分散，但有小集中。怎樣在分中抓住不分的商機，做成五六千萬元以上的規模品牌!
二是中國茶正在形成產業聚集高地。拿普洱茶來說，勐海是制造之都，昆明是信息之都，芳村是流通之都，東莞是藏茶之都。以熟茶為例，不是其他地方發酵不出好熟茶，而是勐海已形成熟茶生產的產業效率優勢。勐海味是品質代表，更是產業分工效率的代表。外地發熟茶，品質可能也很好，但產業效率無法比!在勐海利用原產地的品牌勢能與供應鏈優勢，可以相對容易做成億元級品牌或供應鏈企業。在昆明這個信息之都，搞互聯網與電商的中國普洱茶網/茶窩網，也能做上億元銷售。依托芳村這個流通之都，東和與陳茶匯也在做億元至十億級生意。雙陳、昌興存茶等，憑借東莞藏茶之都的資源，在搞南茶北調，雖然還不成氣候，但代表一種趨勢無疑。
三是生態鏈的大一統，茶行業將來會誕生百億級企業。專業分工、細分市場、移動互聯，加上茶行業固有的底層邏輯以“大分散小集中”為主，造成茶行業進一步分散化。用中心化的邏輯，只能形成少數產業聚集高地與少數規模品牌/平臺，而改變不了行業一盤散沙的局面。但用生態鏈大聚合的模式，不用高度中心化，而是做到分中有統，統中有分，共享發展，多中心與大分散協同發展，那么茶行業就會由移動互聯圈層化，進入5G時代的生態鏈共享大聚合新時代……
做大做強的產業結構：根據地+流量變現平臺+生態鏈大聚合
中國茶企做大做強的“三位一體”結構——根據地+流量變現平臺+生態鏈大聚合。對應中國革命戰爭就是，工農武裝割據(根據地)+革命大眾文藝+統一戰線。
中國革命分為高端小眾參與的政治革命，勞苦大眾的社會革命。國民政府完成了政治革命，取得了名義上的統一，但全國還是一盤散沙，各自為政。這跟中國茶產業的現狀是不是很像，大家都在走上層圈層路線，搞政治革命，而視大眾消費市場為洪水猛獸，怕被“共產共妻”，投入的錢打水漂，而經營多年的中高端圈子市場也被其他品牌瓜分了。共產黨完成了社會革命。社會革命運動，玩的是基層動員能力。
為什么國民黨搞不了社會革命，是因為江浙財閥與賣辦階層舍不得革自己的命，對基層只是收收稅維護治安，以鄉村自治為主。就好比高端小眾品牌，舍不得放棄小眾暴利市場，而去服務對價格敏感、利潤薄的大眾市場。共產黨基層大動員的法寶是，基礎組織建設、利益重新分配、武裝與意識形態宣傳。三灣改編將黨支部建在連隊，在革命根據地建立村社一級基層組織，就是對中國傳統松散的基層組織建設的科層化再造。在基層科層化的同時，土地革命重新分配了利益，讓廣大工農鬧革命。
這就是說老百姓要求性價比高的口糧茶，你能提供嗎?不要成天盯著有錢人做逼格生意。拼多多的崛起，已經告訴國人最大的消費市場在哪!訴苦會，革命標語，農民運動，學生運動，工人運動，革命大眾文藝，是不是在做流量的生意。一場訴苦會，多少人參軍擴紅，多少人支前，交公糧。學生運動加左翼文學，讓延安成為年輕人與文藝界的革命圣地，多少年輕人、文化人去陜北朝圣。這就是革命流媒體的周邊帶貨能力。
中國茶品牌建設的革命根據地問題
現在講一下中國茶品牌的根據地問題。中國茶產業的社會革命，建立根據地，是品牌大眾化的勝利之本。因為歷史經驗告訴我們，不要根據地的是流寇!
根據地抓的是基層組織的動員能力。首先是在基層建立高效的科層組織，這是中國茶的管理革命。然后是建立基層的利益分配機制，讓上游的茶農、合作社、原料供應商、代工廠跟你玩，很爽!下游的渠道服務商、終端店主跟你走能吃飽飯，甚至有肉吃。三是要建立科層組織整合的高效支點。
上游根據地建設，要圍繞茶園示范基地、現代工廠與大倉儲來布局。茶園示范基地，一是食品安全有機生態的需要，二是可以低成本輻射周邊茶園，輸出種植管理與初加工模式。現代化工廠，是企業建立“品牌正品”形象的必要條件。消費者看到現代化茶廠，容易聯想到品牌與品質保障，故其能為“品牌正品”背書。大倉儲，依托原料的戰略性收儲，搞全省甚至全國全球原料拼配分級綜合利用，能極大降低成本，豐富產品線，搞建立在成本效益核算基礎上的結構性定價產品開發，從而組織起具備規模成本優勢的高效供應鏈。
小結一下，茶園示范基地可打造茶企的第一車間形象，現代工廠給品牌正品背書，大原料倉是組織高效強大供應鏈的關鍵。有了茶園示范基地、現代工廠與大原料倉加持，茶企上可高效整合茶農、初制所、合作社、料頭、代工廠，下可高效整合渠道服務商與終端店。
下游根據地的建設，圍繞渠道服務商與茶店來展開。去中間商，并不是不要中間商。而是說，中間商不能只會吃差價，而要轉型為中間服務商，靠服務渠道來賺錢。茶店是個深度分銷系統，有茶超市(大店)、品牌店(小店)、專柜。這店面三級體系，就能有效建立終端分銷。
根據地的支點，也是流量變現的支點。以直播紅利為例，直播的場景有茶山直播、工廠直播、倉庫直播、平臺直播、茶店直播。茶山、工廠、倉庫、平臺、茶店，就是茶企根據地建設的五大戰略支點。渠道服務體系做大了，就是服務平臺。渠道服務平臺，可以是別人的，比如淘寶、京東、茶窩網，也可以是廠家自建的，還可以是廠商合建的。
規模經濟與茶企正規化建設
接下來談一下規模經濟對茶企正規化建設的重要性。
外行看茶界，第一反應，缺標準，不規范，缺專業團隊，到處是機會主義的游擊隊。
為什么茶企茶商長期停留在游擊隊階段，而不主動升級為專業主義的正規軍?是因為做小眾圈子的茶品牌，養不起職業化團隊，建立不了科層化組織。客戶數量有效，銷量有效，而且不是標準化流水線服務，獲客成本與維護成本太高。
曾經火熱的茶山行搞不下去，熄火，無非是體驗接待成本過高、銷量低造成難以為繼，這就是抓小眾市場缺乏規模效益之明證!不能形成有效的規模經濟的情況下，養職業化團隊不經濟，故茶企的團隊常是草臺班子，經常將企業內部的事務性工作，交給外包團隊做。這就是我常開玩笑的，茶企做事，內外不分，外人是很難干好份內的事的。即便他有能力，也不會低價幫你打雜，高價你吃虧，而且他不一定用心!
專業分工、職業化、正規化、標準化，其實是屬于規模經濟的范疇。脫離大眾市場，專注圈子生意的茶企，只能永遠游擊隊與夫妻店下去。我常說，茶界不是沒有標準化，而是大家都去玩碎片化圈子，造成認知很難統一，每個做茶都是“老子天下第一，我最懂茶，我的茶最好，別人的是垃圾”，故細分標準與逼格滿天飛，致使茶行業缺大眾認知標準……
什么叫大眾標準，是長期市場占有率高形成的，企業宣傳洗腦的不算。
決勝大眾消費主戰場
最后談一下，中國茶產業的社會革命主戰場——大眾消費市場。大眾消費者要求的是高性價比品牌正品口糧茶，而且在終端能夠很方便買到。
上游的大原料倉，就是解決高性價比需求的。現代化工廠，就是用來達成“品牌正品”認知的。而要讓普通老百姓方便買到，茶企就要在重要城市、茶葉市場與商圈開足夠多的店。開個會所，服務幾個所謂的精英人物，不是做大眾市場的打法。做大眾市場，就是要到人多的地方，開二三十家店。
你一個新品牌，或三四線中小微企業，沒什么影響力，不要想著別人追著你加盟，電商巨頭把你列為頭部賣家，媒體把你做案例免費報道，網紅低價幫你站臺，小白粉絲尖叫來追你，資本給你天使投資。能不能，電商先做一千萬元，合伙先開十家店，加盟二十家店，專柜發展一百家。用兩三年，做到這個數量級，讓別人覺得你是能下沉消費市場的品牌。雖然體量不大，但許多人覺得你前途無量，就會引來各種賦能，從而突破做大做強的瓶頸，由一兩千萬元，做到五六千萬元，再做系統升級，多板塊生態化運作，成為億元級企業。
面向大眾市場，建原料倉，搞電商，開店，最好三者同時搞，是快速建立大眾消費品牌的捷徑。其考驗的是，企業的管理半徑、市場幅射半徑、原料整合能力、深度分銷能力、數字化建設能力、利益分配能力、科層組織建設能力、生態鏈共享能力、價值觀與企業文化建設能力……
這些能力的取得，企業要建立學習型組織。
作者：茶界白馬非馬
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